財聯社11月10日訊（記者 夏淑媛）近年來，隨著代理人隊伍大規模流失，在個險銷售處于頹勢的背景下，各家保險公司開始重新聚焦銀保業務，如何擺脫銀保業務“有保費、沒價值，有規模、沒質量”的標簽，打造價值增長路徑也成為行業關注的焦點。

近日，在2022第三屆中國壽險業轉型發展峰會上，業內圍繞到底如何釋放銀保渠道價值及增長路徑等進行了探討。

“銀行、保險各有優勢，在發揮各自優勢、緊密合作的情況下，一定能給客戶提供更優質、更好的產品，滿足更多的需求，實現真正的雙贏”。陽光人壽總裁王潤東表示，同時其呼吁，不能總用哄抬手續費的方式開拓銀保合作，否則銀保市場將會“車險化”。

(資料圖)

銀保25年沉浮，五大痛點成轉型瓶頸

對于銀保渠道現狀，德勤摩立特金融保險行業戰略咨詢合伙人段蕾總結出五大痛點：一是渠道定位不明；二是合作關系不深；三是客戶理解和洞察不夠；四是保障程度不強；五是銷售模式不新。

現狀一，渠道定位不明。長久以來，銀保被部分險企定位為機會型渠道或規模型渠道，在保險公司需要短期上規模、沖保費時“擇機式”發展，強調其保費“調節器”的作用，缺乏長期持續的戰略資源投入和深度的合作關系建設。

現狀二，合作關系不深。目前銀保渠道中，銀行與保險的合作關系普遍仍以代銷合作模式為主，缺乏排他性。對于保險公司而言，目前在銀保渠道可以掌握的客戶信息仍然極其有限，所以客戶經營過程中，險企仍然比較被動。

“值得欣喜的是，銀行與保險公司的合作關系已開始出現‘長期化、深度化’的趨勢。”段蕾介紹，據調查顯示，84%的被調研險企與銀行的合作協議長達5年以上，除產品代銷外，已有部分公司開始嘗試產品定制、隊伍共建等多樣化的合作模式。

現狀三，客戶理解和洞察不夠。雖然銀保渠道在國內發展了20多年，至今尚未普遍建立圍繞銀行客戶需求進行產品和服務定制的機制，客戶經營缺乏協同?！皟H30.8%的受訪險企與銀行開展了客戶洞察方面的合作，如與銀行合作開展客戶需求調研、聯合進行客戶分析等，客戶洞察的缺失一定程度上制約了險企在客戶經營模式上取得創新突破”段蕾介紹。

現狀四，保障程度不強。段蕾表示：“過去5年，銀保渠道在價值提升方面取得很大的進步。但是從產品，特別是保障型產品和高價值產品覆蓋的廣度上，銀保渠道還有很大的提升潛力”。據了解，由于渠道自身屬性，健康險產品保費在銀保渠道中占比不足4%。未來，隨著保障型產品逐步豐富，通過精細化經營、專業化管理培訓，向銀保渠道的客戶銷售高價值的產品，將是銀保渠道下一步價值增長非常重要的路徑之一。

現狀五，銷售模式不新。銀行零售業務正經歷從傳統的網點經營驅動模式向數字化客戶經營模式快速轉變，銀行網點持續收縮，“離柜潮”涌現，疫情更加速了業務的全面線上化。當銀行網點不再是銀行主戰場的時候，也必然不會是保險公司引導主渠道的戰場。

未來，伴隨銀行與終端客戶交互方式的變革，對銀行渠道保險產品的銷售模式帶來新的挑戰和機遇。保險公司需從產品體系、銷售隊伍、運營流程、信息系統、生態資源等各個維度檢視當前合作是否能有效支持銀行數字化轉型升級的訴求。

產品代銷到產品共創，多元路徑提升銀保渠道價值

在中國銀保渠道迎來新的戰略機遇期的當下，未來如何搶占一個戰略制高點，釋放銀保渠道價值潛力，段蕾對海外銀保市場實踐的關鍵支撐要素做出了總結，并結合中國市場自身的特點和特征，提出銀保渠道價值增長八大路徑，包括合作關系、客戶經營、產品配置、隊伍建設、生態服務能力共建、銀團聯動和客戶賦能。

據介紹，從全球市場來看，銀行和保險之間的合作模式主要有三種典型形態。

一是以法國、意大利、西班牙等歐洲銀保市場為代表的強資源聯合型。歐洲銀行通過對保險公司的股權控制，實現銀行與保險業務在前臺、中臺、后臺的高度一體化，其中產品開發及銷售支持等關鍵環節運用共創的管理與技術平臺，從數據看，歐洲銀保渠道保費占比高達60%以上。

二是以新加坡、泰國等為代表的區域性戰略聯盟型。外資機構加速進入東南亞保險市場，并引入新型的銀保合作模式，對中國市場有很強的借鑒意義。外資機構憑借領先的保險經營理念，與區域內頭部銀行建立長期獨家戰略合作協議,除基礎的產品分銷之外,逐步實現客戶洞察、產品創設、品牌共創等方面的深度合作,保費占比逐步攀升至30%以上。

三是以美國、日本等市場為代表的協議代銷型。由于美國壽險業獨立經紀人與專屬代理人等渠道發展高度成熟,銀保渠道保費占比一直低于5%。與美國的情況類似，銀保渠道興起時,日本壽險業已進入高度成熟階段,代理人渠道的核心地位難以撼動,銀保渠道占比仍小于5%，且合作多以產品代銷形式為主。

通過深度探討法國、意大利及東南亞市場銀保渠道發展的經驗，業內從成熟市場的領先實踐中總結了銀保模式成功的“道”與“術”。

一是合作關系從淺到深這一不可逆轉的趨勢。在段蕾看來，特殊關系銀行強捆綁合作，不是簡單的產品分銷，而是保險公司如何跟銀行之間建立深度長期合作關系，打造排他性的特色產品，真正融入到銀行生態場景，這也是保險公司接下來需要去大力投入的很重要的一個環節。

二是從渠道視角轉向客戶視角。在王潤東看來，實現銀保共贏首先要以客戶為中心，細分客群需求。他表示，大眾客戶的需求更多集中在流動性和基本保障型產品上，高凈值客戶需求集中在對財富增值服務和投資融資風險管理方面。

“低收入人群還是靠新農合、大病醫保、惠民保這樣的產品去滿足。個險渠道更適合面向中高凈值客戶，銀保則可以面向中產到超高凈值客戶。”王潤東說。

三是隊伍管理。段蕾認為，保險公司要從銀保專員專管模式向賦能模式轉變，達到“1+1+N”綜合化銀保服務隊伍，或新型銀保服務隊伍，這將成為保險公司在銀保渠道經營上的必然選擇。

四是從產品代銷到產品共創。王潤東表示：“在銀保渠道合作中，保險公司和銀行各有優勢。一方面，銀行擁有海量的優質客戶資源，而且有公信力；另一個方面，保險公司有產品、有專業技術、有服務生態鏈，兩者結合可以挖掘客戶更大價值，滿足客戶更多需求。

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